战略与公共管理咨询


   1、普遍存在的管理问题 ：
         （1）战略管理的观念淡薄，决策层陷于战术事务；
         （2）缺乏科学有效的决策机制，重大决策的主观性、随意性太大；
        （3）缺乏长远发展规划，战略变化频繁；
        （4）对竞争环境缺乏全面客观的定量分析，盲目决策；
         （5）过分依赖过去成功经验，盲目追求投资热点，过度分散，没有核心竞争力；
         （6）战略规划流于文字形式，做给别人看，对外可讲，对内不可用；
         （7）战略规划缺乏系统思考和措施保证，美好的愿望因操作不利而落空；
         （8）企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划；
         （9）战略没有进行充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，导致无法操作；
         （10）战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致制定的战略缺乏组织内部的理解和支持；
         （11）战略和组织脱节，新战略的制定没有组织机构调整作为保障；
         （12）战略缺乏有效的执行手段，更缺乏体系化的战略管理规程；
         （13）制定的战略没有在企业内部充分宣传和宣贯，战略缺乏管理变革所需要的力量和热情。

   2、 瑞邦达的解决方案 ：
         1）战略规划
      ----利用竞争分析模型对市场和竞争状况作全面客观的量化分析；
      ----对竞争对手进行详细调查，分析其优劣势，总结行业成功经验和失败教训，避免重蹈覆辙；
      ----对行业内外优秀企业进行标杆分析；
      ----对行业进行关键成功要素分析，发现行业关键变化驱动因素 ；
      ----分析企业内部优势、劣势、机会和威胁，确定企业核心资源和核心能力 ；
      ----冷静反思公司存在的宗旨和意义，找到公司持久发展的内在价值和依据；
      ----确定公司的使命、远景和价值观，在此基础上确定业务范围和地域范围，明确公司发展方向，确定公司的业务组合；
      ----根据业务协同效应，分析多元化的可行性，确定多元化和专业化战略决策；
      ----制定可供选择的发展战略及目标，确定进入或退出部分市场及其具体方案；
      ----详细规划公司业务战略、职能战略，形成公司战略决策体系；
      ----制订详细的战略实施计划和监督控制方法；
      ----进行战略风险分析，并提出防范建议。
      （2）战略质询
      ----针对中高层管理人员举办发展战略研讨会和战略培训，提高战略管理认识和能力；
      ----辅导客户对公司级战略进行分解，在充分理解公司战略的基础上，完成各二级单位和相关职能部门的战略规划；
      ----根据公司和部门战略规划制定二级单位和职能部门财务预算，并制定下一年的指标，和具体的实施计划；
      ----设计相应的KPI（关键绩效指标）确保战略方案有效执行；
      ----帮助客户召开战略质询会，对总公司和下属公司的战略规划进行质询，包括会议筹备、会议材料准备、会议现场组织、会后跟踪检查；
      ----通过战略质询会，帮助客户建立战略管理体系，包括战略规划流程和相关制度、战略执行流程和制度等，形成战略管理完整循环。
      （3）公共政策决策（这部分业务主要针对各级政府提供服务）
      ----区域或产业发展现状评估，通过评价指标，评价区域发展的阶段；
      ----其他地区的成功经验研究，通过标杆研究和案例研究的方式，研究其他地区经济和产业发展的成功经验，为规划提供借鉴；
      ----政策研究，对国家宏观政策或行业政策进行分析研究，研究政策对区域发展和产业发展的影响，并对政策未来走势进行分析预测；
      ----区域内各类资源状况的定性和定量调查分析；
      ----区域内企事业单位调查分析，对于区域内企事业单位的分布、业务规模、业务特征等基础情况进行调查和分析，为规划和政策决策提供依据；
      ----对区域或产业发展现状进行诊断，发现优势、劣势、机会和威胁；
      ----确定区域或产业发展目标、定位、发展模式和机制、战略步骤、关键行动、配套措施；
      ----规划和决策的执行方案设计，包括方案实施的的具体计划、目标、程序、实施部门、资源投入等；
      ----规划执行跟踪研究、效果评估。